En tiempos donde los roles en las organizaciones se complejizan y la lucha por talento se agudiza, la motivación de las personas es uno de los desafíos más mencionados por líderes y gestores de talento en organizaciones, según Christian Weldt, gerente de proyectos senior de Aurys Consulting.
Señala que esto se da porque las personas motivadas tienen más disposición a aprender nuevas cosas, a permanecer más tiempo y a aceptar y adoptar cambios con flexibilidad, además de ausentarse 41% menos, y ser 20% más productivas que sus contrapartes menos motivadas, según datos de TeamStage (Motivation Statistics: Numbers in 2023).
En ese sentido, ¿Por qué cuesta tanto lograr organizaciones motivadas y comprometidas, pese a los esfuerzos y recursos que se invierten? Una de las respuestas a esta pregunta se encuentra en la inconsistencia entre la evolución que ha tenido el trabajo mismo en comparación con los mecanismos de vínculo persona/empresa.
“Mientras el trabajo ha pasado de ser principalmente manual y repetitivo, a roles más estratégicos y de gestión que implican tomar decisiones y aplicar “competencias humanas”; los mecanismos de vínculo siguen siendo altamente tradicionales y centrados en la remuneración económica. El problema es que aun siendo la remuneración un elemento necesario, es insuficiente para activar el máximo valor y confiabilidad humana” precisó el directivo.
Desde el mundo de la psicología se sabe hace más de una década que los “motivadores extrínsecos” son útiles para favorecer el desempeño frente a trabajos rutinarios y repetitivos. Sin embargo, si lo que se desea es activar la creatividad, compromiso, aprendizaje, flexibilidad o colaboración, son los “motivadores intrínsecos” los adecuados, entre los que están la percepción de importancia, de autonomía, o de despliegue de fortalezas individuales; apalancados por medio de planes de desarrollo, liderazgo integral, comunicación estratégica, y otras prácticas en esta línea
Por otro lado, desde una mirada de desarrollo organizacional, el desafío de la motivación de las personas debe abordarse generando decisiones estratégicas respecto al vínculo que se quiere lograr con un segmento específico de fuerza laboral. “Estas decisiones dependerán de la disponibilidad o escasez proyectada y de las demandas de la industria específica, donde preguntas como ¿en qué nivel de rotación queremos estar respecto a nuestra industria?, ¿qué segmentos de personas queremos cuidar?, ¿cuáles son las fortalezas organizacionales que podemos apalancar y cuáles no?, son claves” dijo Weldt.
Como toda estrategia, estas decisiones deben acompañarse de focos o pilares, metas, y un plan de acciones consecuente con la construcción de una propuesta de valor empleadora particular única y robusta.
Para finalizar, el directivo enfatizó “En nuestra mirada, la motivación de las personas seguirá siendo un elemento central para abordar en las empresas, por cuanto las personas sigamos dando cada vez más importancia a nuestros intereses personales y los roles sigan creciendo en exigencias. Por lo tanto, la mirada debe ser ágil y abierta a la experimentación, de la mano de un equipo de gestión de personas altamente sintonizado con el negocio y con las nuevas generaciones” concluyó.
